王玉锁的新奥众投探索

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风清岩

曾经打算退居幕后的新奥集团董事长王玉锁现在恐怕很难实现自己的初衷。巧合的是，去年正好是王玉锁50岁的时候。今年，给人“一直在路上”感觉的新奥集团，经过多年的沉淀和积累，再次努力正式掀起新一轮的变革。

与五年前香港上市公司“新奥燃气”变更为“新奥能源”类似，这一变更始于去年年底另一家内地上市公司“威远生化(600803)”正式变更为“新奥生态控股有限公司”(以下简称“新奥生态控股”)。

王玉锁一直保持低调，去年12月26日，他坐在公众面前，畅谈新一轮改革的思路和目标。那一年，他从一个带油箱的“燃气王”起家，后来成为清洁能源整体解决方案服务提供商，再到最新的互联网能源和公共投资示范行业的“先行者”，伴随着王玉锁的一次次华丽转身。截至2013年底，总资产超过800亿元的新奥集团在成立的25年中也经历了两次重大变化。这一次，基于互联网思维的战略升级可能成为未来新奥发展史上的第三次。

第三次蜕变

王玉锁曾经承认，2004年和2008年是鑫奥集团两个转折点的关键年份，过去的2014年12月26日很可能成为王玉锁心中非常重要的一天。

同一天，在威远生化战略升级更名仪式的新闻发布会上，身患重感冒、情绪低落的王玉锁准时出现在威远生化众多股东、投资者和媒体记者面前，用冰冷而带有浓重鼻音的话语畅谈自己新一轮变革的行动和想法。

2003年，新奥集团收购了老农药国有企业威远生化。新奥进入威远生化12年来，威远生化的战略方向不断延伸和调整。现在，经过多年的努力，原农药企业将转变为以液化天然气、煤炭、煤基化工和生物制药为主要业务领域的清洁能源生产和利用企业，最大的亮点是，这次将尝试使用从以前的互联网能源衍生而来的公共投资模式。

王玉锁对公共投资模式的愿景是，鑫奥生态控股将搭建一个平台，展示应用项目、技术和市场三大要素，让所有感兴趣的企业参与进来。“例如，做设备加盟的公司，最初销售产品A，但现在销售服务。用互联网的话说，就是让他们来我的平台上销售他的服务。”

王玉锁告诉《经济观察报》，“在这个平台上，没有控股的概念，每个人都有自己的投资。然而，因为我向其他成员出口技术，他们不得不给我一些钱。我帮助每个人生产管理和制造天然气。我负责下游市场销售，这完全是一种互联网思维。”

值得注意的是，王玉锁也为此模式建立了合理的退出机制。金融企业是租赁公司。如果加入企业因资金链紧张而打算退出，融资租赁可以解决；如果一个企业想出售它，它可以交给融资租赁找到一个家，然后许多工业资金被带进来，最终形成一个非常良性的循环。

据悉，公共投资模式已经在公司进行了测试，部分项目已经考虑实施。

王玉锁表示，作为集团的两个上市平台，一个是在香港上市的新奥能源，主要面向下游车辆，如加油站和加油站；另一家是新奥生态控股有限公司，该公司将于未来在中国上市。它是能源的主体，主要以煤为原料生产天然气的上游和中游。

“作为一家上市公司，我们是一台不能停下来的机器。我们必须不断为投资者创造增长率。一旦没有增长率，即使是最好的公司也不得不退出。”王玉锁坦率地告诉投资者，这可能是他去年50岁时未能退休的原因之一。

变化的惯性

很难想象，三次高考落榜、出售葵花籽的王玉锁，在国内互联网金融刚刚试验公共投资模式的时候，尤其是这种模式将主要应用于煤化工项目的时候，会成为能源领域的“第一个吃螃蟹者”。我们应该知道，去年以大唐集团、国电电力(600795，参股)、中海油、华电集团为代表的央企纷纷剥离煤化工业务。为什么王玉锁的民营企业要逆公共投资的潮流而动？

作为能源领域的天然气市场，中央企业的“大鳄”正在相互残杀，王玉锁从一开始就走上了一条孤独的探索之路，现在选择一个独特的新的发展点也是他多年经营理念的延续。

得益于20世纪80年代的改革开放，新奥在国企改革和价格改革的浪潮中分得一杯羹，成为第一批吃螃蟹的民营燃气企业。

新奥集团的前身成立于1989年。1993年8月6日，该公司修复了通往廊坊开发区的管道。第一次转型是在国家西气东输工程的帮助下，新奥燃气业务的快速发展。2004年，新奥的燃气业务全面展开，发展到14个省的60多个城市，市场份额居中国之首。与此同时，鑫奥升级为上游煤基清洁能源，鑫奥开始真正从能源配送发展到从整个能源产业链思考企业管理。

同年，王玉锁向员工提出了“三个问题”，即“10年后的新奥运会卖什么，随时可能受到资源的限制？”20年后没有自有品牌的新奥品牌是什么？经营权合同到期30年后会发生什么？因此，王玉锁选择在煤化工项目上投资21.6亿元，而新奥运年销售收入只有25亿元。

从威远生化2014年上半年的业绩来看，化工占总营业收入的50%，煤炭占21%，农兽药占29%。显然，截至去年上半年，经过两次重大资产重组，公司原有的单一农药生产销售业务已经转变为煤炭、煤化工和农兽药业务框架。

第三次转型发生在2008年金融危机发生时。三年前，即2005年，中石油和华润等大型国有企业相继进入城市燃气市场。新奥90%的上游气源来自“三桶油”，尤其是中石油垄断了80%的上游气源市场。2008年金融危机期间，王玉锁深刻认识到，作为一个积累了一点点的民营企业，自身的优势是“机制和技术”，不能走类似中央企业的资本斗争和多基地扩张之路，而应该走“轻资产”之路。

2010年5月，新奥燃气更名为“新奥能源”，在此之后，新奥试图拓展下游客户的其他能源需求，如太阳能、生物能源、二甲醚和水煤气等。在接下来的几年里，遭受气源危机的王玉锁不断采取多元化的扩张措施，而“范能网络”就是一个很大的尝试。

新匹配

在与新奥集团关系密切的人眼里，王玉锁在公司“相当强势”，但他非常尊重人才，学习能力很强。他最大的爱好是阅读。

四年前，王玉锁在很多场合提到他会在幕后撤退。他承认“在45岁之前，他非常愿意听取不同的意见，而在45岁之后，他会无意识地反驳不同的声音。”他希望“在50岁之前，它还没有完全漂起来。”要建立适应新奥运、适应长远发展需要的公司治理结构，坚决改变一人说了算的局面。”

然而，经过25年的发展，新奥集团已经从销售气罐发展成为一个拥有3万名员工、总资产超过800亿英镑的多元化工业帝国。恐怕公司已经深深地打上了创始人王玉锁的烙印。

多年来一直保持危机感的王玉锁表示:“新奥不从事天然气的上游勘探和开发。首先，它太专业了。其次，做这件事的人太多了。我们不会在这样的红海与竞争对手进行肉搏战。我们选择其他人。尚未完成但有希望完成的工作。”

王玉锁对公司多年积累的煤化工技术很有信心。“传统的煤化工消耗大量的水，排放大量的污染物，将来可能成为烈士。鑫奥采用现代气化技术回收碳，不仅高效节水，而且我们的微藻技术可以吃掉煤气化过程中产生的二氧化碳(000968，分享)，一吨微藻可以吸收两吨二氧化碳。”此外，鑫奥在煤化工领域拥有五项气化技术，均处于国际领先水平。

据一位煤化工行业人士分析，事实上，鑫奥的公共投资模式只是延续了以往的“轻资产”战略，凭借技术和市场优势，引入多个合作伙伴来分担风险，这也可能是对煤化工行业持谨慎乐观态度所致。但是，由于新奥上游有自己的煤矿，下游有多年的市场优势，所以在煤化工行业仍有其他企业无法比拟的优势。

曾经，新奥能源(前身为新奥燃气)凭借优势互补、以“三桶油”合作而非竞争的战略，迅速发展成为与香港、中国燃气、中国燃气并列的中国五大燃气公司，是唯一的民营企业。近年来，随着中央企业的挤压和城市燃气市场的逐渐饱和，鑫奥的业绩增长率也有不同程度的下降。

值得注意的是，最近有好消息解决了新奥河上游的气源问题，但人们担心新奥河将在液化天然气业务上与三桶石油竞争。2014年12月23日，新奥集团完成了中石油江苏如东lng接收站的装卸作业，这意味着新奥集团成为首家利用第三方接收站进口lng的民营企业。此前，液化天然气由中海油、中石油和中石化进口。

在“能源中心企业”中稳扎稳打、稳扎稳打的王玉锁，试图通过采取公共投资模式的煤化工、获得液化天然气进口权等措施来应对新的挑战。