万科转型的“上海样本”

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万科从不谈论转型。

回顾万科的发展历程，“专注”可以说是万科永恒的标签。在多元化经营的初始阶段后，万科迅速选择了专注于住宅开发，专注于住宅和“做减法”，这在业内是众所周知的。

2013年6月，万科总裁于亮表示，万科未来的目标是与中国城市同步，公司新的战略定位是成为中国城市的配套服务提供商。这是万科首次正式表达战略方向的调整。

2015年5月，万科正式宣布将公司使命改写为“赞美生活，共建城市”。口号背后，是世界最大的专业住宅开发商进行创新和变革的决心。

作为一家上市公司和行业龙头企业，相信在万科为数不多的积极战略调整背后，它一定对中国的时代变迁和行业前景有着深刻的判断，包括思考和探索未来的发展道路。从房地产开发商到城市配套服务提供商，应该做哪些改变和调整？新战略如何满足不同城市的不同市场需求？

纵观整个行业，万科找不到现成的模式或成功的案例可以借鉴。

描述:上海万科原有的办公楼将改造成万科双语学校，为创新业务服务。

“抗击上海”:转型始于战略

早在2008年，上海万科就进入了70亿销售大关。但在未来五年，上海万科的销售业绩一直徘徊在70-90亿的水平。同一时期，万科集团的销售额从500亿飙升至1400亿。作为一个受到军事战略家争夺的重要一线城市，“过于稳定”的表现似乎与上海的城市地位及其在集团中的价值贡献不相称。

2015年，上海万科实现销售额283亿元，成为当年内部业绩最好的城市企业之一。值得特别关注的是，2015年，万科翡翠河畔和万科翡翠公园这两个高端楼盘分别取得了60亿元和50亿元的惊人业绩，均入围中国年度单笔交易豪宅排行榜前20名，引领上海高端楼市。仅凭两栋高端建筑的性能就能轻松超过几年前全年的整体性能。

自从现任总经理孙嘉于2012年从Xi调到上海后，上海核心区的行政地图就一直挂在他办公室的墙上。

2012年，上海万科做出重要战略预测，上海“再城市化”阶段已经到来。上海先后制定了“四个中心建设”、“自由贸易区建立和扩大”、“第五个中心——建设具有全球影响力的科技创新中心”、“2040年总规则”等发展战略。上海的“再城市化”是由经济结构调整和产业转型升级所驱动的。城市的定位和功能正在全面升级，生产和消费需求也随之升级。

“这张地图已经挂了3年多了。对我来说，它就像一个闹钟，时刻提醒着我。2012年我刚接手上海公司时，所有的项目都在浦东和五个郊区，即闵行、嘉定、青浦、宝山和松江，这些基本上都是急需的项目。然而，随着上海进入再城市化的新阶段，如果我们只在郊区做只需或中端产品，我们就不能前瞻性地满足城市客户发展的新需求，提供更好质量的高端住宅建筑，以及商业、办公和工业产品。非常适合这个城市的痛点的产品或服务肯定不会在战略上奏效。”孙嘉解释了上海万科的战略布局。

“整个住房周期、整个商业类别、服务的精细化以及房地产的金融化。”2012年8月，上海万科在其经营计划中首次正式提出战略转型方向。

“20个字符的程序不是并行的，而是渐进的。但有一点非常清楚，那就是，这一战略方向不会改变。对于上海企业来说，入门级的测试是制定新的战略，最终的测试是这一战略能否得到有效实施并实现预期目标。”公司管理层的这一内部共识可以清晰勾勒出上海万科的战略转型路径。

“改变才有意义”:一个创新的城市实验场

在20字规划下，全方位的战略转型和业务创新成为外界观察上海万科最直观的维度，也成为分析万科“城市配套服务提供商”战略实施实践的有效业务样本之一。

住宅的整个生命周期意味着我们必须在坚持只需中端改良产品的基础上进军高端市场。“整个住房周期的战略，并不意味着我们不会做郊区房地产，但实践会改变。”该公司负责人吴军解释说:“我们必须迅速进入高端住宅市场，同时改变只需项目的做法。我们将利用深化上海20多年的优势，利用万科的品牌和合作资源，而不是零敲碎打。以郊区市场为例，结合商业、教育、养老、医疗等综合设施，最大限度地提升万科的产品价值和客户体验。”

除了住房，制定商业领域的发展战略也同样具有重要的战略意义。上海万科提出商业业务的控股和销售应并行进行，并成立独立的专业团队进行管理。目前，针对城市发展的痛点，已经形成了四条产品线，即商业领域的“万科广场部”和“活力中心部”，办公领域的“万科中心部”和工业园区。公司要求每一条产品线都不是现有外部模式的简单复制，而是需要挖掘自身独特的“闪光点”，整合万科独特的产品理念和价值。例如，备受上海消费者期待的七宝万科广场，将万科一贯的体育基因、生活美学、社区精神和服务精神融入购物中心的前后设计、招商和服务之中。巧妙设计“树屋”,利用垂直和垂直的空房间整合室内室外景观；秉承健康、时尚的体育理念，我们不仅在公共区域设立了趣味、竞技、健身的体育主题区，还推出了概念体育体验空厅；与上海城市的主题相一致，特别的区域被留出用于包装上海风格的元素，这使得七宝万科广场真正独一无二。

现在，从青年公寓，到一级公寓和改善公寓，到高档住宅翡翠部，从社区商业和商业中心到甲级写字楼和工业园，“全周期住宅和全类别业务”已基本实现。2015年，上海万科约三分之一的业绩来自商业写字楼，三分之二来自住宅建筑。业务已经成为绩效贡献的新支柱。

与商业模式的调整同步的是区域布局的“集中化”。特别是，在选择商业项目的选址时，要关注交通和工业支持的核心商业区或新商业区。2015年9月收购的许婧轨道交通项目是此次布局调整的集中体现，该项目实现的与申通集团的战略合作也将为上海万科的发展提供新的动力。

公司负责人、商业业务负责人叶婷表示，商业业务创新应与城市更新趋势相结合。“我们离市中心更近了，我们可以更好地满足‘再城市化’过程中出现的新需求。就像在前线作战一样，上海企业可以更快地做出正确的战略调整和战术行动。这一变化让上海企业变得更敏感、更有活力。”

城市布局和商业转型也加速了万科向城市的转变。目前，徐汇区政府正在建设的上海最大的中央商务区中央公园，植根于万科与绿地、码头合作的徐汇万科中心项目。上海万科接手“巨无霸”项目后，针对纽约中央公园、芝加哥千禧公园等一系列区域复兴案例，提出在项目中建设约7万平方米的城市中心公共绿地。通过创造这一绿色地标，它将以绿色、艺术、体育和创意唤醒徐汇市中心略显宁静的活力，重塑上海的城市空空间。

郑华是公司的负责伙伴和工业企业的负责人，他理解这一变化带来的变化。“从建筑和开发开发商的角度来看，万科已经成为一家全周期服务提供商。因此，我们提供了更多的医疗服务、更高质量的服务和更多的文化素养。万科服务的人可能会意识到，我们提供的不是一件很无聊的事情，而是一种人性。文化和健康产品及服务。”

随着业务领域的不断拓展，客户接触越来越多，服务精细化应运而生。一批服务平台相继建立，形成了各业务一对一的垂直服务体系，包括住宅客户的“万科俱乐部”、高端客户的“翡翠联盟”、商业客户的“万乐俱乐部”、企业客户的“兴尚会”。万科双语学校、社区营教育、养老机构、长期租赁公寓等。以独立发展服务业务的名义，与住宅业务和商业业务一起被写入最新的战略地图。

这项服务可以改进到什么程度？你可以从《智慧坊》中找到答案。这是万科专为老年人设计的社区养老机构品牌。第一站是万科城市花园，这是上海万科的第一个住宅项目。这里有30张床和20张日托床，为居家养老服务提供一碗汤的距离。“智慧坊”带来了一个充满活力的生活系统:高校志愿服务，与老人互动；老年大学允许老年人学习和享受生活；在4: 30上课时，老人和孩子被允许照顾老人，和年轻人一起玩...2015年重阳节期间，上海市市长杨雄来此调研，肯定了万科在养老领域的尝试和成就，并表示“希望更多的社区能够有这样的养老机构”。

就房地产金融化而言，上海万科只是探索的一小步。例如，在2014年底，它与平安合作购买了一个房屋宝藏。在售前，它通过金融产品为客户提供财务管理，同时也实现了客户的早期锁定，并有望向房屋定制过渡。长期目标是实现房地产产业链与社区金融、小额贷款和供应商融资的嫁接。

尽管创新业务仍处于起步阶段，但这并没有影响万科培育新“蓝海”的信心。以养老行业为例，在万科看来，养老协会是十年后中国最大的行业之一，上海一定是中国养老行业最先成熟的地方。目前，上海万科已经与上海房地产集团、上海中医药大学联手，整合优势，共同探索养老产业。

《创新者的困境》说，当你强大的时候，很容易看不起太小的东西。但在创新第一线的万科人不这么认为。目前，万科双语学校、双语幼儿园的负责人兼教育业务负责人徐晴川正在努力开拓视野，这应该最能代表上海万科的共识:“星星之火，可以燎原。”凭借近20年经营复旦万科实验学校的经验，2015年，上海万科将其原有办公中心改造为万科双语学校，这是一所9年制国际双语学校，并在中西融合的多元文化和双语环境下，聘请世界各地的外籍校长为上海教育市场注入“新鲜血液”。

住房、商业、办公、工业、教育、家居装修、医疗保健和长期公寓出租——上海万科的全服务体系已经开始蓬勃发展，但改革的目标显然不止于此。"什么是真正的城市支持服务提供商？"万科人期待的场景也许能更好地回答这个问题。目前，作为城市支柱的“夹心阶层”有老有小，生活压力巨大。但在上海，他们的下一代可以在万科系统教育中接受高质量的双语教育，并在课余时间参加各种夏令营活动；他们的父母可以在医疗机构得到亲密的照顾，如“智慧坊”和“忘记一年中心”；万科的工业园区和办公楼是他们职业发展的平台；万科广场社区活力中心，满足家庭购物体验的需求。即使是来上海努力工作的年轻人，长期租房也是他们“上海梦”的起点。万科幸福部、国际部和翡翠部是三大住宅类别，服务于不同住房需求的人群。从时间的角度来看，这些服务串在一起构成了客户的整个生命周期，即在整个生命周期内满足支持服务的需求。当客户从一个点与上海万科联系时，他们可以更省心、更省力地获得整个业务系统的服务。随着各项业务的蓬勃发展，这种情景自2015年底开始逐渐成为现实。

描述:徐汇万科中心将建成上海最大的中央商务区公园——徐汇中城绿谷(暂定),将重塑上海城市空的绿色活力。

“文化适应”:组织权力是变革的基础

2014年3月，于亮在万科集团春季例会上发表了《商业伙伴》主题演讲。战略转型之后，万科正式从原来的职业经理人制度转变为组织形式的商业伙伴制度。然而，如何在行业中实施这一开创性的企业管理体系，也需要城市企业去探索。

"如果没有深刻的制度和文化变革以及创新措施，商业转型只会以形式出现."上海万科清醒地认识到，首先要推动自身的“健身”运动，组织管理和组织文化的同步变革势在必行。“变化必须从自身开始。其中，战略是必须做什么和如何做，以及组织使用什么样的组织保证和支持来实现这一目标，这涉及到处于中间的人，并将最终形成一种企业文化。”

自从王石在蛇口精神的启发下创业以来，探索和创新就深深扎根于万科的基因之中。“因为袁庚的父亲去世了，蛇口精神现在正在社会上讨论。事实上，万科的第二次创业也秉承了这样一种精神:敢说敢试，敢做天下第一。”谈到战略转型，孙嘉不止一次提到企业文化。“目标导向、客户导向和团队精神是我们的核心价值观。上海公司一直倡导的文化可以概括为五个关键词:客户中心、精益管理、变革与创新、平台合作、合作奋斗，以及过去一年的许多实践，包括所有经理每月定期参加的所有客户的面对面活动。缺乏通用的头衔、以任务为导向的组织机制和轮流担任负责人的制度，这些都是这些文化的表现，以前曾引起激烈的讨论。”

2015年初，上海万科开始进行“业务分工实体化、功能复合化、业务独立化”的转型。物化的真正意义在于将原来的业务部门改造成四个小分支机构，整合十几个部门的功能平台。整合后，各平台部门更加复杂，遵循信息化、任务化、小型化、扁平化、网络化的原则，打造强大的平台。

这种组织变革背后的逻辑是将决策权下放给一线，“让能听到枪声的人做决定”，特别是基于房地产的地域特性，一线完全授权、负责、贴近客户，从而赢得竞争。

该公司负责合伙人兼人力资源负责人姜瑜详细解释道:“业务独立后，符合各自业务的属性，符合商业资产管理、工业资产管理等业务导向，符合教育、家装、医疗、长期租赁等服务导向。在管理和控制模式以及薪酬激励方面，公寓将不同于传统的住宅业务。”

2015年下半年，上海万科建立了评价排名公示制度，通过三个维度的打分，对公司十几个责任合伙人进行综合评价、排名和公示。其他各级员工的评价结果也在内部公布，进一步强化了万科的绩效导向文化，也是公司合作机制的创新。

2016年元旦，万科集团高级副总裁、上海地区总部首席执行官张海在员工中引起巨大共鸣，引发“刷屏”热传播。张在一封公开信中说:“每一个梦想都值得去灌溉，而努力就是最好的人才。”如果不能节省时间，我们应该期待一个更好的未来。”在万科新提出“一万亿万科”的梦想之前，每个城市公司都在进行转型尝试，探索适合未来发展的道路。

改变，这是万科现在不变的选择。

描述:2016年10月开业的七宝万科广场是上海万科的一次重要商业尝试。图为广场上即将完工的特色“树屋”区域。