讲个故事：一小撮疯子是如何改变IBM的

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这篇论文发表在2000年7月的《哈佛商业评论》上。作者:加里·哈默，翻译:黄思路，编辑:管理学者

你还记得ibm是傲慢和自满的典型代表吗？经理们是“尽责的”，他们的员工是奉承的，这误导了高级管理层，以至于他们忙于无休止的地盘之争，而忽略了这样一个事实——ibm曾经坚不可摧的领导层正在逐渐瓦解。

20世纪80年代，ibm连续四年被《财富》杂志列为最受称赞的企业，但在90年代初，他们迫切需要被拯救。富士通、数字设备公司和康柏公司抢占了硬件市场，安达信咨询的首席信息官eds、英特尔和微软公司也在计算机领域取得了巨大的成功。Ibm的客户对ibm的傲慢不满。1994年底，在郭士纳担任ibm首席执行官的第一年，该公司在过去三年里累计亏损150亿美元，ibm的市值从1050亿美元降至320亿美元。美国咨询分析师几乎一致得出结论:蓝色巨人要破产了。

郭士纳在早期并不认为ibm需要一个具体的战略(事实上，他最不想做的事情就是再次在整个公司召开各种会议)。ibm处于飓风的中心，但它没有方向感。然而，在接下来的六年里，ibm成功地从一个被围困的机器制造商转变为领先的服务提供商。全球服务行业一度停滞不前，现已发展成为一个拥有超过135，000名员工、价值300亿美元的行业。大型企业纷纷向ibm咨询分析师寻求他们在互联网市场资本化方面的经验。到1998年底，ibm已经完成了18，000个电子商务咨询项目，820亿美元收入的四分之一与网络有关。

一家在各方面都远远落后的电脑公司是如何赶上互联网浪潮的？就连比尔·盖茨和微软也错过了这股浪潮。这主要归功于一小群积极分子，他们第一次抓住了机会，触发了ibm改革的点火点。这是他们的故事。

奥运机遇

1994年，在ibm帝国所在的纽约州伊萨卡的一座小山上，有一个典型的程序员，戴维·格罗斯曼。作为ibm的一名中层程序员，他通常的工作地点位于康奈尔大学理论研究中心东南角的一栋不起眼的大楼里。格罗斯曼成为世界上第一个下载马赛克浏览器并通过将超级计算机连接到最早版本的互联网来体验网页中的图形世界的人。格罗斯曼丰富的想象力很快帮助他为这项新技术开发了一系列有趣的应用。然而，这发生在二月份，随着寒冷的到来，格罗斯曼帮助ibm走在时代前列的决心变得不那么坚定了——尽管他知道他所知道的可能是人们在未来将目睹的最伟大的新事物。

当时，冬奥会刚刚在挪威的利勒哈默尔举行，作为冬奥会的官方技术赞助商，ibm负责整理和展示所有的比赛结果。格罗斯曼在家看冬奥会。在电视屏幕的底部，他看到了ibm的标志和一系列关于ibm对冬奥会贡献的“感觉良好”的广告。但当他浏览unix系统网页时，他发现他看到的是一幅完全不同的画面:由太阳微系统公司运营的流氓网站使用ibm提供的原始数据显示在网页上。“如果我早就不知道，我会以为是太阳微系统公司提供了数据。Ibm对网上发生的事情一无所知，这让我无法忍受。”格罗斯曼说。

事实上，ibm的人对网页一无所知，这对格罗斯曼来说并不新鲜。他几年前刚来到ibm工作室，每个人都还在使用一个大型终端。“我很震惊，”他回忆道。“我来自一个更先进的计算机环境。我告诉ibm有一个叫做unix的系统——互联网的存在，但是没有人明白我在说什么。”

然而，这一次，他为ibm感到尴尬和愤怒。他登录公司系统，找到了负责ibm整体营销的高级主管艾比·科恩斯塔姆(Abby Kohnstamm)，并给她发了一条关于ibm奥运数据被盗的消息。几天后，利勒哈默尔的团队转移了格鲁斯曼。令人失望的谈话让格罗斯曼觉得他们好像生活在两个星球上，无法相互理解。然而，他仍然坚持将孙公司的网页截图发送给ibm市场部。尽管ibm的内部邮件系统无法处理此类网页软件，但ibm的法律部门还是向孙公司发出了一封法律信函，要求停止并删除该网站，该网站后来被成功关闭。

大多数一线员工都会放弃，但格罗斯曼认为ibm没有认识到关键点:太阳公司即将抢走蓝巨人的午餐。当所有人都从冬奥会回来后，他去了纽约的Armonk，ibm总部所在地，亲自给Kohnstamm看了互联网。

虚拟团队已经初具规模

格罗斯曼来到公司总部，拥抱了一台unix工作站，穿着程序员的卡其制服，直接跑到了三楼，这是世界上最大的计算机公司的中心。从一个视频开发商那里借了一条t1线路，拖着它穿过会议室，将工作站接入电源，开始演示——展示一些仍处于早期阶段的网站，包括滚石。西装革履、头脑清醒的高管们甚至可以在节目中听到米克·贾格尔的摇滚音乐。

包括科恩斯塔姆在内，本次展览还有两位高管，一位是格罗斯曼工作的超级计算机部门主管欧文·伯杰，另一位是与欧文·伯杰在战略合作小组的约翰·帕特里克。帕特里克是一个成功的智囊团营销领导者，从事企业战略工作，并正在为他的下一个大计划做准备。格罗斯曼在几分钟内引起了他的注意。“当我第一次看到这个网页时，我有各种各样的灵感和想法。我认为网页必须能够容纳各种颜色和有趣的图片，并连接到音频和视频。”帕特里克说。

不是每个人都像帕特里克一样从主浏览器中看到了长期发展前景。“两个人看到的是同一个东西，但他们对它的隐含意义却有完全不同的理解。”他回忆道:“当时，很多人说，网页有什么了不起的？我看到的是，在未来，人们可以在网上理财，获取各种信息。我已经使用在线系统很长时间了，比如compuserve，没有接触过在线系统的人很难看到这种前景。”

无线网页的可能性让他们充满激情。帕特里克和格罗斯曼组成了ibm的互联网替身组合。帕特里克负责业务开发，格罗斯曼负责技术开发。帕特里克扮演赞助者和资源提供者的角色，而格罗斯曼则与遥远的ibm开发社区总部建立了密切的联系。“对于像我这样的普通人来说，最难的是如何吸引ibm高管的注意力。”帕特里克成了格罗斯曼的联系人。

在观看了格罗斯曼的演讲后，帕特里克雇佣他加入了ibm互联网活动小组——外加另一个大卫·辛格。加利福尼亚州的一位研究人员辛格曾写过一个最早的地鼠计划。格罗斯曼和辛格开始编写主要的内部网，而帕特里克发表了一份9页的声明，赞扬网络的发展潜力。题为“连接”的宣言列出了ibm利用网络的六种方式:

1.用电子邮件取代书面交流

2.给每个员工一个电子邮件地址

3.使客户和投资者能够在线联系高级经理

4.创建一个公司主页，可以促进与客户的沟通和互动

5.让网址随处可见，并在线推广营销活动

6.在主页上推广电子商务

这份电子邮件宣言得到了ibm互联网爱好者的支持。下一步是创建一个在线群组，允许群组成员相互交流。"很少有人知道这些人的存在。"格罗斯曼说。几个月内，300多名粉丝加入了虚拟团队。正如在苏联持不同政见者使用偷来的复印机来传达他们的想法一样，帕特里克和格罗斯曼利用互联网为互联网粉丝建立了一个交流社区，这最终将改变ibm。

随着帕特里克团队的成熟，有人建议他将这一新举措正式转变为一个已获批准的项目。帕特里克的上司，战略发展高级副总裁吉姆·卡纳维诺反对。“是的，我们真的可以为你的团队设立一个部门并给你一个头衔，但我认为现在还不是时候。你现在需要做的是让一切尽可能完美和成熟。”帕特里克需要深入融入ibm，而不是管理一个优秀但孤立的项目团队。公司里的其他人很容易忽视一个微不足道的团队，但他们无法阻止快速上升的趋势。

作为战略总监，卡纳维拉尔仍然不打算帮助新生项目。为了避免ibm太快陷入太多混乱的主页，卡纳维拉尔宣布，没有帕特里克的同意，任何人都不能创建公司网站。虽然只有几个人对互联网的发展略知一二，但帕特里克已经半官方地控制了ibm互联网业务的发展。

"购买钥匙在哪里？"

帕特里克的团队由一群痴迷于互联网的人组成。他们中的大多数人不知道其他人和他们有同样的热情。格罗斯曼说:“约翰给我们提供的是收集不同智慧创造无限可能性的能力。”作为回报，他们用平等的理念和用火为监狱而战的方式让帕特里克了解了网络文化。当“连接”团队的成员第一次见面时，“每个人都在讨论这个问题，如何唤醒ibm？”格罗斯曼回忆道。

帕特里克邀请了包括格罗斯曼在内的一小群人去位于西宾夕法尼亚森林深处的度假别墅，在那里他们共同创建了ibm主页模型。下一步是联系郭士纳的个人技术顾问，他答应为帕特里克的团队创造一个机会，在郭士纳面前演示ibm企业网站。当郭士纳看完网站模型时，他的第一个问题是:“购买密钥在哪里？”他的理解能力很快。然而，格罗斯曼和帕特里克都知道，只有一个首席执行官上钩是不够的。他们需要吸引更多的人加入互联网潮流。

1994年5月11日，在IBM 300强高管的一次会议上，他们获得了第一个重大机会。帕特里克尽力抓住这个来之不易的机会。他首先向你展示了其他公司已经运行的网页，包括惠普、太阳微电子、丹参餐厅，以及格罗斯曼六岁的儿子安德鲁制作的网页。帕特里克演讲的目的很清楚:每个人都可以在互联网上虚拟存在。

最后，帕特里克说:“是的，ibm也将有自己的主页，就像这样。”随后，他向惊讶的高管们展示了ibm的模型，其中包括一段36.2秒的视频，视频显示郭士纳:“我是郭士纳，欢迎来到ibm。”

许多老ibm人仍然持怀疑态度。帕特里克回忆道:“很多人说，你怎么能通过这个赚钱呢？”我说:“我还不知道，但我知道这是公司历史上最强大、最重要的内部和外部沟通方式。”

五月会议后不久，帕特里克和几个同事出现在第一届世界互联网贸易大会的会场。本次展览最耀眼的明星是数码设备公司。像他之前的格罗斯曼一样，帕特里克的战斗精神受到了刺激。第二天，会议组织者开始出售将于12月举行的下一次展览的座位。帕特里克报名参加了ibm最大的一个项目，花费了数万美元。“那时我没有那么多钱，”帕特里克说，“但我知道我能筹到钱。”有时候，如果你不越权，有些变化永远不会发生。”

因此，Patrick有一个聚会场所来整合整个公司的各种互联网项目，这是他在整个公司传达自己想法的一个机会。他要求每个业务部门的总经理提供与互联网有最轻微联系的内容。结果，他发现ibm拥有的网络技术比他预期的要多得多。但是这些技术都不具备上市的条件。但是到了12月，帕特里克已经能够显示ibm的全球网络是世界上最大的互联网服务提供商，它的浏览器超越了网景导航器和微软ie。Ibm成为了这次展览的赢家，并从此在互联网世界中占据了稳定的位置。

在继续与ibm内部狭隘的思想作斗争的过程中，帕特里克抓住每一个机会来表达他的核心观点:网络不仅关系到一个部门的生存，也关系到整个公司的生死。在1995年6月举行的互联网会议上，他建议同事们摒弃偏见:“昨晚在这次会议之前，我把大家召集到一起，告诉他们我们在这里的身份是ibm互联网团队，而不是ibm奥斯汀或ibm德国。”这是网络文化的一部分——无边无际和平坦。”

Ibm的超大展位吸引了其他参与者的无限好奇。当人们问帕特里克他向谁报告时，帕特里克回答说“互联网”。

投掷手榴弹

帕特里克在ibm内外不断宣传互联网的优越性。“有人邀请我来谈论思维垫，但我会用互联网内容来代替它。我用思维板代替幻灯片进行网页展示。”他在媒体面前谈论的也是互联网。他就是不能停止谈论它。“如果你相信某件事，你会一直谈论它，不是偶尔，而是一直。如果你知道你是对的，那么继续。”帕特里克说。

当派屈克和他的团队成员尽力在每一次会议上推广互联网时，郭士纳从上面“煽风点火”。郭士纳早期对网络计算的崇拜与互联网的逻辑完全一致。帕特里克团队的出现给了郭士纳一个绝佳的机会，将创建ibm主页的想法付诸实践。他坚持要求公司在互联网上发布年度和季度报告，并准备在互联网会议上发表主旨演讲。

当时，包括比尔·盖茨在内的其他人仍然认为互联网是电子商务中充满风险的媒介。在ibm内部，帕特里克成为了一个值得信赖的信使，协调公司的管理和互联网冒险者。帕特里克的信息很明确:“如果你错过了互联网，你将错过计算机的未来。”与此同时，帕特里克说服格罗斯曼，并不是公司里的每个人都不能接受像穴居人这样的新事物。“我曾经认为ibm的高管们不知道如何管理公司，但事实上，他们的商业头脑确实是一流的，给我留下了深刻的印象。”我们试图将他们拉向同一战线，因为我们知道赢得决策者的捷径是关键。”

Ibm最终建立了一个小型正式的互联网团队，帕特里克担任首席技术官，他坚持认为该团队独立于ibm的传统软件开发部门。他说:“我认为部门独立具有独特的优势。”否则，等待我们的将是一个无休止的会议，我们将成为其他部门的附庸，预算将被削减，最后整个团队将消失。”

即使作为一个正式的部门，帕特里克和格罗斯曼也没有解散他们的基层联盟。随着1996年夏季奥运会的到来，该队经历了许多具有重大转折点的活动。帕特里克将格罗斯曼借调到市场部工作了18个月，当时市场部负责奥运会项目。在奥运会历史上，第一次有了一个由ibm建立的官方网站。格罗斯曼在创建网站后很快发现他需要更多的帮助。“帕特里克真的找到了这样一群人，我从一个基础技师变成了指导别人工作的人。”格罗斯曼说。

为了备战奥运会，格罗斯曼的团队开始为其他体育活动开发网站，如1995年美国网球公开赛和温布尔登网球公开赛。在美国公开赛上，格罗斯曼为团队提供了一些来自麻省理工学院的实习生，帮助他们编辑连接网络和评分数据库的程序。“在夏末，每天都有数百万的访问者在网站上查看他们的成绩。这真是太好了。”

Ibm的第二个“惊喜”发生在1996年，当时国际象棋世界冠军卡斯帕罗夫(Kasparov)正在与ibm深蓝(Deep Blue)超级计算机竞争，这引起了全世界的关注。市场部希望格罗斯曼成为本次比赛的网站，但格罗斯曼手头已经有太多其他任务，所以本次比赛的网站被外包给一家广告公司，而广告公司所做的只是在网页上放一个俗气的棋盘。在比赛的第一天，由于访问量巨大，网站崩溃了。

帕特里克说:“没人想到这次会这么严重。”Ibm开始恐慌。格罗斯曼的许多最好的网络工程师不得不中途接管象棋比赛网站。为了在下一场比赛后的36小时内完成网页更新，欧文·伯杰不得不派出一台价值50万美元的超级计算机。这一次，网站没有再次崩溃，但这一事件引起了对即将到来的奥运会的焦虑。如果ibm如此努力地运行一个国际象棋比赛网站，奥运网站会是什么样子？这使得更多的怀疑论者认为互联网的影响是巨大的before/きだよ.

奥运网站必须经得起任何考验。帕特里克再次要求部门经理借给他最好的人才和最好的设备。所以，他有三台超级计算机和一个大约100人的团队。Ibm当时建立了世界上最大的网站，每天点击量超过1700万次。网站内容通过服务器传输到四大洲。Ibm甚至开发了在线售票的电子业务，并获得了500万美元的在线订单。

结果的力量

对帕特里克和格罗斯曼来说，奥利弗·匹克只是向ibm展示互联网无限可能性的一个机会。这也是获得资金的有效途径。“奥运会对我们来说是一场战争前的比赛。我没有告诉任何人我的真正目的是获得计算资源。我认为从外部攻击是推动ibm改革的最快方式。看到公众演讲，ibm将更快地做出改变——比我们在内部困境中挣扎的速度要快得多。”

格罗斯曼的即时开发模式并不罕见，但它与ibm的传统做事方式相反，后者迫使开发人员在产品发布前尽可能做到完美。这也是即兴喜剧和精心排练的百老汇戏剧的区别。旧模式不适用于网络。如果出了什么问题，你只需要在服务器上做相应的改变，查看者就可以看到自动更新的界面，而不是像以前那样发送数百万个装载了新软件的磁盘。

格罗斯曼和帕特里克很快得出结论，创建基于网络的软件需要一些新的开发标准，他们总结并在ibm网络社区中分享了这些标准:

从简单开始；加快发展

着火的监狱

不要呼吸正统和陈腐的空气。

走到食物链的顶端，推销你的想法

不管你在哪里，网络都在那里(网络没有边界)

不要试图隐藏任何东西

承担风险，迅速犯错，并迅速改正。

不要被任何思维方式所束缚

格罗斯曼团队创造的许多技术原型将在未来发展成为强大的工业产品。例如，为奥运会设计的网络服务器软件已经成为一个叫做websphere的软件平台。当时，格罗斯曼集团学到的大量知识也是虚拟主机支持众多网站的基础。

奥运会后，互联网团队开始加速ibm内部的改革进程。格罗斯曼成为帕特里克团队的高级技术成员。他建立了一个互联网实验室，让公司的高级管理人员体验网络的无限潜力。帕特里克的团队还启动了一个名为“网络先行”的项目，通过互联网技术改革公司自己的信息技术系统。例如，他们用jave应用程序替换了旧的基于终端的公司目录。该应用程序具有出色的图形界面和其他高级功能。只需点击几下鼠标，员工就可以看到同事的计算机技能，然后要求目录列出整个公司中具有相同技能的所有员工。

因为在互联网团队中工作的人很少，帕特里克不得不经常借用人(这些人经常是他的虚拟团队的成员)。在这个过程中，越来越多的成功案例是他最有力的盟友。人们会争论文件，但他们不能争论结果。“我所要求的一切从未被拒绝，即使我要求很多。”他说:“我会告诉部门经理，我需要你给我一些磁盘驱动器，我需要你最好的工程师。”你会得到一个独特的奖励——你的人会回到你的团队，给你带来无数要宣传的东西。这是最好的公共关系。我们会让他在网上工作。”尽管没有大的头衔或预算，帕特里克已经获得了高度的信任。

你很难拒绝帕特里克，部分原因是你很清楚他所做的不是为了他自己的团队，而是为了整个ibm公司的利益。正如他所说:“我对任何产品组都不忠诚。”虽然我的预算来自软件开发部门，但我不认为我的团队是他们的一部分。当有人需要我们的帮助时，我们会毫不犹豫地伸出援助之手，而不会先询问所谓的预算代码。我们对公司的任何部门都没有威胁。从一开始，我们的目标就是帮助ibm成为顶尖的互联网商业公司。”帕特里克向借调部门承诺，这种关系是双向的，在任何时候，他自己的四分之一的人可以被其他部门调用。

在整个互联网业务的发展过程中，帕特里克和格罗斯曼一次又一次地打破了ibm由来已久的旧规则，超越了他们自身的权力极限。然而，由于他们职业生涯的重要性和他们对ibm成功的无私奉献，在ibm职业生涯中经常遇到的麻烦并没有发生在他们身上。自始至终，帕特里克都坚持说:“如果你觉得自己处处被禁锢，你就无法取得任何突破。如果我的团队中有人告诉我，我们失败的原因是因为我们没有这样做的权限，我会说这太疯狂了，这是不可能的。”

帕特里克和格罗斯曼对ibm的电子商务做出了杰出的贡献。在改革派首席执行官的支持下，这两个看似英雄的人--软件狂热分子和办公室职员--帮助ibm做了他们几十年来从未做过的事情:在前台开辟道路。

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