1919董事长杨陵江：一个公司跑得快且盈利的“钱”提与“人”道

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老虎嗅音:上周五(4月22日)，2016年老虎嗅音调频(春季)创新节在成都成功举办。在传统企业的转型中，1919年白酒直供公司的首席执行官杨灵江为1000多名参与者分享了创业精神。当绝大多数互联网公司鼓吹烧钱和抢占市场时，杨玲江认为公司应该边跑边赚钱。他详细阐述了自己在1919年的成长经历，其核心内容可以概括为如何找到钱、资源和人。这也继承了他半年前参与的另一次老虎嗅探活动，“我们不是刘，如果我们没有盈利能力，我们就会烧钱而死”。

以下是杨灵江的现场录音(已删除):

我有三个部分要分享:第一部分谈两个观点，第二部分谈光，第三部分谈一个案例。

首先，我对成都真的很失望。虽然我来自成都，成都是一个我工作做得很好的地方，但我没有从成都创业的钱，成都也没有从十几个机构给我一分钱，所以不要认为成都很好，我的高管有三分之二不属于成都。我们每天都是最后一个关闭全球中心的，成都不是创业的沃土。

为什么1919年跑得这么快，但它没有倒下来？我刚才同意了第一点。不要沉迷于四川成都的休闲。我认为这是核心竞争力。这背后的生活质量非常好，我们政府对我们创业的生态支持严重不足。不要认为成都很富有。事实上，成都的资金非常落后。第二，成都的人才在很多方面都不够。如果你的企业走得够远，你的核心高管必须从北京和上海寻找他们。

当你又快又失败时，如何解决钱的问题？

1919年，为了跑得这么快，首先要解决的是钱的问题。如果我们的网上订单是用假货发送的或者没有及时送达，那一定是不成功的。为什么许多投资者投我的票？现在很多o2o实际上具有线上和线下的整体协调作用，或者说是整体规划。1919线下的所有商店都是直接管理的，所有员工的工资都由我支付。这个问题与钱有关。

1919年你从哪里得到这么多钱，开了这么多商店？首先，一个公司的商业模式，我认为投资取决于融资，这是一个很大的压力解决方案。许多公司赚不到钱，但仍有许多机构在投资。其次，为了了解自己，我们始终保证每一个商店的利润。在此基础上，我们思考如何解决钱的问题。我们只是在直营店和专卖店之间发明了一个商店——直营店。

我们可以用投资者的钱来管理它。就像你开五星级酒店一样，投资者是大型国有企业或实体，但管理公司一般是喜来登和假日酒店。1919年，我们开始投资自己，并逐渐将自己转变为一家管理公司，也就是说，别人投资并支付一定的利润。我们提供人员、供应链、设施和设备，并提供所有管理。

我们让投资者赚取管理资金，所以通过直营店的发明，我们解决了直营店资金跟不上需求的问题，因为利润总是滞后，利润的增长率永远跟不上商店的扩张速度。如果商店跟不上，你的o2o服务也跟不上。因此，1919年商店直接管理的发明解决了如何在质量控制和服务控制的前提下快速运行的问题。这就是我们如何解决钱的问题，这是第一个原因。

第二，2011年，在1919年正式推出之前，我们公司开始规范。所有的员工都有五项保险和一枚金币，我们所有的税款都全额支付了。当投资者投票给我们时，一切都很顺利。他觉得贵公司已经有了长期扩张的头脑和基因。

第三是资源问题。一个企业在中国没有资源是不可能发展的，在我们这个行业是非常落后的。为什么？让我给你举个例子:家电零售行业的市值约为6000万元，但仅京东、苏宁和国美就占了3000多亿元。我们是什么？我们正在争夺零售份额。有人说是15000元，但从来没有低于10000元。我们(葡萄酒)经销商的数量是家电行业的100倍，但我们前100家经销商的销售额加起来不到200亿，不到千分之五，这是一个非常落后的行业。

资源整合能力:外部开放性和内部平台化

行业必须具备整合资源的能力，尤其是供应链的能力。1919年如何解决我们的供应链？首先，如果你没有足够的销售额，你就没有谈判的权利。其次，你必须有足够的钱。如果你有足够的钱，没有足够的钱你就做不到。第三，你应该解决在中国的人脉问题，因为中国国有企业不是看你的数量，而是看你是否低头。例如，当你在报纸上看到茅台告我们，或者有人告我们卖假酒，我们怎么解决？除了消费者，我们必须为上游制造商创造价值。

当公司成长起来，没有这么多资源时，我们该怎么办？资金不是特别充裕，我们也没有压货。我们做什么呢

我们发明了“品牌运营商”，开放我们购买的所有自有资金和部门。我们收购了一些当地供应商，或将我们的采购部门1、2和3改为独立品牌运营公司。1919年，我们直接控制了他们，也就是说，基于我们部门的行政编制，我们把他们分成了几个独立的子公司。我们直接控制他们做所有的销售、采购和品牌推广，这样他们就可以面对制造商，更好地为他们服务。

从线上到线下，我们还加强了许多当地市场，供应链是开放的。我们在内部搭建采购平台，并将我们的采购变成一家独立的平台运营公司。我们授权他们这样做，他们相当于我们的停车场或4s店。我们不自己采购，我们只提供流量、标准和指导，所以我们的采购很快融入社会，经销商很快融入我们的品牌公司。这是我们的解决方案。

最重要的是解决人才问题:在淘汰的基础上培养

人的问题是最重要的。事实上，在这个过程中，企业已经达到了一定的高度。每个人都说成都人的资本比率便宜40%，但是你要找的人肯定没有北京和上海的一半好，而且你要找的人肯定比北京和上海的人差得多。

我们的方法:在中下层，通过本地连续筛选，我们公司的培训就是筛选培训，每个公司都应该追求这种速度，这是最大的前提。因为你不办学校，你的任务不是训练，而是筛选，所以我们的训练必须在淘汰的基础上进行，而且必须有淘汰。在此基础上，我们在成都投入了大量的重体力活动。我们的两位高级副总裁，一位来自台湾，另一位来自北京，都是来自新加坡的高管，他们的供应链都位于上海。

引进人才，如果你是一个创业公司，你必须把人才放在成都以外，否则永远不会完成。不是你不做，而是我们人才的环境氛围和整个生态环境真的不好。我们国家所有的资源都在北京。这是我的建议，这里有些人可能会不高兴。

我们也使用了许多方法。人才最大的特点是，我们股改的时候，我个人减持了800万股，给员工买了800万股。现在我将每年拿出200万股，以成本价转让给员工。我们有上亿的财富，我们都有几个人，但是几千万有几十个人，几百万有几百个人，所以你应该把你的眼光放在整个国家。其次，这仍然是钱的问题。当钱足够的时候，人们会来，但是当钱不够的时候，你在北京找不到任何人，所以第三个问题仍然需要美丽。如果你的员工足够强壮和美丽，你一定能挖掘出人们。我们的平台公司从杭州挖来的。

*本文是作者的独立观点，并不代表老虎嗅探网络的立场