黄若创业“特购社” 用会员制电商逆袭免费补贴满大街的京东阿里们 凭什么？

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一年前，老虎嗅嗅前天采访了猫的创始总经理和前当当网首席运营官，“电子商务老将”黄若又回到了江湖:白，成员为基础的电子商务没有赚到一毛钱”，一年后的昨天(3月17日)，这是黄若创业一周年。他在网上分享了老虎嗅探微访谈。不变的是，他一如既往地对中产阶级消费升级带来的机遇持乐观态度，并认为基于会员制的电子商务在中国取得了巨大成就。改变的是，半年多前，黄若将公司名称“白”改为“特约采购代理”。

特殊采购机构如何将跨境电子商务与基于会员的电子商务结合起来，让习惯了免费和补贴的中国用户能够为电子商务会员付费？面对许多在海涛和阿里京东之间垂直用餐的中产阶级消费者，黄若的制胜之道是什么？

以下是黄若分享的一段摘录。阿——黄若):

Q1:为什么百恩白更名为“特别采购代理”？你对会员制电子商务商业模式的理解是什么？

首先，我想定义三件事:成员资格、进口和快速消费品。如何理解这三个关键词？随着国内消费的升级，消费者对进口商品的需求越来越大。中国消费者对进口商品的需求是一个从外向内的过程。首先，我们应该购买汽车，手表和袋子，并逐步过渡到健康的要求，尤其是食品。

因此，我们被定位为进口快速消费品的企业。对于会员制模式的原因，我个人判断，电子商务的大而全的时代已经过去了，而大而全的营销和补贴销售的时代已经过去了十年。现在用户的分层越来越明显。我们的定位是成为一家基于会员的电子商务商店。所谓的“会员制”更多的是针对中产阶级的消费需求。

将百恩白转变为一家专门的采购机构是一种无奈之举。开始时，百恩白的域名是注册的，但商标在开始时被恶意盗用，所以百恩白的商标不能使用。此外，我们是一家会员制商店，在某种意义上强调特殊购买，因此我们将特殊购买机构的名称改为#以提醒企业家要小心#。

Q2:你从美国会员电子商务公司jet那里学到了什么？他们如何成为中产阶级？

A2:作为一家特殊的采购代理机构，我们实际上同时在线购买了jet。从某种意义上说，我们都走同一条路。我们没有提及谁，而是切入了会员制的营销方式，更加关注快速消费品的营销方式。Jet实际上是一个平台，由大量云计算技术平台支持，而特殊采购代理定位为在线零售公司和b2c企业，我们有自己的库存和购买团队。

Jet的基本方法是使用强大的云计算能力。例如，我今天在望京，我想买一盒咖啡。他将做计算。根据能在我的地址提供咖啡的商家，无论是在线还是离线，价格，还是以往服务的反馈，我都会推荐一个综合性价比最好的商家来为我服务，这基本上是一个改进的平台。我们是一个纯粹的买卖模式，我们供应商品，直接从海外进口商那里获得。

在这里，我想强调的是，对于那些关心jet的朋友来说，有两个先决条件，短期内很难在中国运营。首先，所有线上和线下零售企业都有高度的数据，它们可以通过云计算获取零售商的数据，而中国许多中小型零售商不具备这种数据能力。其次，对商家自律的要求相当高。例如，商品是否及时购买以及商品是否缺货都会对用户体验产生很大影响。

Q4:天猫京东正在升级，垂直海涛电子商务也瞄准了中产阶级。你有什么不同的方法来获得中产阶级并让用户付费成为你的付费会员吗？

A4:特殊采购代理的业务逻辑。事实上，专门的采购机构才刚刚起步，很多还在摸索和调整中。特殊采购代理是从事分子商务的典型公司。如何区分分子和分母？在过去20年的线下零售中，基本上每个人都在追求成为分母。

分母是什么？例如，我们现在是五分之二，如果我们想优化，我们可能必须达到一半才能优化。但是现在，很多人认为做3/10甚至2.5/10就足够了。这是我对做分母生意的比喻。你会更多地考虑你的增长率、用户获取、扩展新的类别、规模和市场份额，这样你的分子会被无限放大。在这个过程中，你会有大量的投资、烧钱和融资。这是典型的分母业务。

分母业务在中国电子商务领域已有十多年的历史，零售业务也基本如此，强调市场拓展和规模。什么是分子商业？也就是说，它应该从2/5改为3/5，这强调效率。例如，单位面积的产量、每件商品的销售额、库存周转天数的改善、每个员工的平均产量以及每个客户的平均购买率可以概括为:效率，这就是我认为正在做的分子业务。过去很少有人追求分子。

这个背景是因为当这个行业还处于早期阶段时，获得客户就像在公海上捕鱼一样。谁先钓到鱼，淘宝和天猫都在烧钱，购买流量和用户，这是典型的分母业务。今天变了。消费者相对成熟。使用者不是在公海捕鱼，而是在别人的池塘里捕鱼。例如，用户最初在京东和天猫一号店，这意味着你必须从中挖掘出用户。

这将比在公海捕鱼困难得多。与此同时，整个行业的增长率在变化，新用户的比例在增加，每个用户的平均年购买量也在增加。在这种情况下，如果一味追求规模，企业会死得很惨。今天的工业已经不是十年前的样子了。巨人已经利用了行业、用户和流量，所以你很难再赢。

在这种环境下，会有专门的采购机构关注效率和分子业务的产出。我的分母、市场份额和用户基数不一定很大。但是每个用户的购买频率、满意度和粘性应该足够大。回到特殊采购代理本身，我们更强调如何有更好的服务效率和单位效益输出。

京东天猫正在升级，越来越多的海涛瞄准了中产阶级。那么，特殊采购代理的优势或差异是什么？总的来说，一个基本的想法是，对于天猫、京东和海涛平台来说，它们的销量、用户数量和商品数量肯定比我们的大，但我们更关注。它们是零散的子弹，不用说，天猫京东、海涛平台基本上都有成千上万的商品。

我们专注于进口和快速消费品。事实上，我们的网站上只有1200多种产品，但它们基本上可以满足超市产品的需求。就商品结构而言，我们更像是山姆的网上会员商店。例如，一开始，第一大商店是定位线上的沃尔玛，尽管后来它会做得更多。我们自己的位置实际上是在线山姆。

我的目标用户是中产阶级，我提供的商品是一些日常生活必需品。Sku数量不多，商品比例将得到控制，这可以保证满足每个人的家庭和快速消费品的基本需求。从这方面来说，我们抵御海涛平台的能力是比较强的。海涛能满足进口奶粉、进口奢侈品和化妆品的要求。但大多数用户不会通过海涛购买一瓶酱油和两桶意大利橄榄油。因此，与海涛平台相比，我们更加专注，因为他们偏离了轰炸路线，而我们的重点将落实在你对商品的选择和质量的控制上。

Q4:你如何在供应链中形成自己的优势？你的供货和其他海涛电子商务有什么区别？

A4:关于供应链，我们坚持从原产地直接开采，从原产地进口。我们所做的是生活的必需品。事实上，它是相对集中的。只有从源头集中采购，我们才能有价格优势。例如，我们生产大量的油和奶粉等，这显然不同于一些海涛平台。

除此之外，事实上，我们特别关注自由品牌的发展。例如，对于我们认为符合中产阶级定位需求的商品，我们深入供应链，参与产品选择和生产。一个典型的例子是，我们在今年年初推出了从澳大利亚进口的自由品牌罗杰斯。我也是一个葡萄酒爱好者。我们深入澳大利亚的产区，参观了每个酒厂，比较了他们的原浆，选择了最适合中国人口味的葡萄酒。

为了优化成本，我们从葡萄酒厂购买葡萄酒浆，同时购买酒瓶。如果你把它们放在车间里一起填充，你可以理解我们自己组装它们，显然总成本会降低。我们不需要购买别人的品牌，因为别人的品牌可能有20%的品牌溢价，我们也不需要通过进口商自己进口。从各方面来看，我们这种质量的葡萄酒可以以低于市价50%的价格出售。

Q5:如前所述，你关注的是日常生活的必需品，但他们的顾客价格无法与美容化妆品、服装和3c电子产品相比。如果你想筹集资金，当联系vc质疑你的低交易金额时，你如何说服vc？

关于这个，首先，我们不关心投资者。在商品层面上，虽然我们的商品价格相对较低，但与服装和化妆品相比，它们只是需要或具有很高的可重复性。当我们看消费者时，我们会看商品的价格，并且在很大程度上，我们会遵循用户购买频率的两条线。商品的单价越高，整个购买频率就越低。例如，如果你购买DIA，你一生中可能只有两次机会购买它。

高端产品，如手机和3c数码产品，单价较高，但购买频率相对较低。即使是服装、包和化妆品，它们的购买周期也会相对较快。双方的矛盾在于，你强调高端价格，但购买频率相对较低，或者相对较低，但购买频率相对较高。正如我刚才所说，我们从事分子业务，我们希望用户能够定期购买，这更符合我们希望建立的基于会员的零售模式。

这取决于你的模型的焦点是什么，是高单价的单一消费还是重复购买力和购买程度。在这个问题被回答之后，回答vc和VC就很简单了。我们相信一个好的模型自然会支持你的项目。在过去的15年里，我们的融资总额为1亿元人民币。在我们基本上没有开始的情况下，这主要是市场和投资者对这种商业模式的认可。

问题6:垂直电子商务有机会吗？你对企业家融资有什么建议？

这个问题目前相当突出。尤其是去年下半年，整个资本市场变得冷淡。就我个人而言，我有不同的看法，因为前一段时间资本市场太热了，但现在作为回报，它变得正常了。现在，用两到三个ppt融资并不容易。总的来说，它仍然是一个相对正常的资本市场。

我之前已经投资了好几年，在我看来，80%的计划都失败了。从这个角度来看，一个好的投资计划应该包括什么？有几个基本维度是必不可少的，而且没有很多东西:

首先，你必须说明你现在要做的部分的市场、潜力和前景有多大。

第二，你想做的市场现状是什么？有领导吗？还是基本的空白色？

第三，如果市场是有希望的，但是没有人去做，为什么不能去做，没有人去关注？

第四，你的基本财务模式，你一年想做多少，三年想做多少。需要多少钱，比例是多少？

第五，团队和核心团队的组成和背景，以及在之前的简历中特别闪亮的地方。团队的互补性和包容性有多强。

其次，许多企业家特别渴望找到投资者。事实上，所有投资机构都有不同的标准，但基本评估几乎是一样的。如果你找到5-6个对你不感兴趣的家庭，那就等于找到了5060个家庭。这时，你应该反思一下，你的型号有什么问题，还是要价太高了？

第三部分是你应该对你的要价有一个准确的心理预期。你不应该一上来就给我5000万，占我的15%。你可以在几天内说3000万。这会让投资机构认为你在胡说八道。生意上的讨价还价应该是10%-15%，这不适合鬼混。

Q7:中国用户习惯免费，o2o提供补贴，基于会员的电子商务允许中国用户轮流付费。如果你想变得更大，你的自信从何而来？

A7:我一直认为补贴销售是对市场的掠夺性营销，这本身就不健康。许多创始人都有烧钱的心态，他们自己也没什么损失。在行业的早期阶段，通过烧钱来破坏市场规模是可以理解的。但是有两个基本条件:

首先，在市场的早期阶段，比如2003-04年的淘宝和2006-07年的京东，你今天旅行很快。相对来说，你在这一部分的早期阶段有优势。

第二，你确实有大量的资本背书，而且烧钱背后有上亿的投资，并不是说每个资本都有这样的投资和心理准备来为你进行这些。一般来说，烧钱做电子商务和o2o不是一个正常的状态，但在很多情况下，我们倾向于把个别情况作为正常状态。

在这种情况下，特殊采购机构坚持会员制模式，因为我们的位置相对狭窄，我们正在做市场。我们不需要数千万用户，我们可能只需要几十万用户就可以运行。首先，我们不依赖补贴和大规模营销。其次，我们通过服务会员、坚持高质量产品和低价服务用户来保持用户的重复购买力。从长远来看，这是一个慢炖粥的过程，我们做的不是快餐。

问题8:亚马逊已经成为会员，京东也开始成为自己的会员，但主要是物流折扣。b2c电子商务是否会将会员服务作为未来的主流？你觉得生存有压力吗？

A8:亚马逊成为会员，京东也成为会员。他们在物流方面会比我们有优势，而且在夹缝中生存的特殊采购机构肯定会有压力。只是，特殊采购代理的定位会更加集中。我们只为消费者和升级会员的需求做快速消费品。我们无法在所有商品类别中衡量京东亚马逊，我们将继续关注中产阶级的快速消费品需求。

如今，消费者的期望越来越高，大公司不断用大屁股压人，以品牌效应和销售来补充。但是我们关注它。例如，京东有1亿多用户，而专门的采购机构只有50万。但只要我们掌握这50万用户的重复购买力，就足以支持一家盈利的会员制电子商务公司。

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