“奇袭者”闪电购：城市一小时终端网能建起来吗？

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“我们的系统支持全市一小时城市终端网络:仓储配送能力、产品结构和线下运营能力三位一体。”王永森总结道。

在闪电购买中，推销者被称为“业务运营经理”，简称“小二”。这个熟悉的标题是由王永森从阿里带来的。用他的话来说，闪电购物运营线下商店的想法是以前经营天猫和淘宝ka业务。

王永森特意在会议室为“用户”留了一把椅子。在每个月的几次管理会议上，高级管理团队会听一个小时的投诉电话录音，听听用户在骂什么。

文字/世界网络商业记者孙伟

"每个投资者都会问我，京东有交通，我怎么能在家和京东玩？"

在连续两天的会议之后，闪电购物的首席执行官王永森声音嘶哑地说:“我们用两条腿跑完了上海所有的便利店，我们走了100多公里。每个人都了解这种商业模式，但没有一家大公司比我们更了解小市场。”

深秋的上海，从晚上6: 00到8: 00，在上海的街道上，客流量最大的时候，王永森(音)和吴(音)首席运营官在便利店门口蹲了整整一个月，记录下用户来的频率、他买了什么、办公楼、社区和地铁站附近的消费习惯，以及哪些消费者群体要求送货上门。

离开在位十年的阿里后，他们投身于线下，创办了闪电购物，试图通过“网上下单——送货到家”的模式来拯救弱小而陈旧的小店系统。

“传统的零售模式已经达到了零点。展望未来十年，我们可以看到b2c模式很难通过快速移动的消费品和新鲜水果，一瓶水在离开仓库之前已经赔钱了。离用户最近的频道必须是最有价值的。”王永森告诉世界网络商业。他认为，在需求方面，移动互联网改变了用户的消费习惯，将在不同场景下随时随地下订单，在满足计划需求的同时，对配送及时性和商品质量提出了更高的要求。

同时，王永森认为，相当一部分快速消费品单价低、重量重、毛利低。如果目标是利润，就很难支付分配成本。因此，我们只能牺牲丰富性，利用小商店与用户的自然接近性，并结合在线平台向用户快速交付商品。

根据他的设想，Leightpurchase将合作社区便利店升级为轻型资产的前端仓库，用o2o分割物流成本，用一个紧密高效的配送系统消化传统快速消费品和新鲜水果的配送成本。其中，选择的小商店主要是服务意识强、合作意愿高的小型便利店，店主可以通过自己的应用“闪电帮”快速开店，投放约1000个单品。

在开发的后期，自建的闪电采购物流团队增加了其能力，通过应用程序“闪存”分配任务，并完成订单。此外，凭借数千家小商店的线上线下运营和销售能力，闪电采购整合了商品供应链，甚至直接从产地收集新鲜水果，提高了空毛利的议价价格，然后统一供应给小商店。这也是闪电购买的主要利润来源。

“我们的系统支持全市一小时城市终端网络:仓储配送能力、产品结构和线下运营能力三位一体。”王永森总结道。

闪电收购首席运营官蔷蔷，闪电收购首席执行官王永森

30个睡袋铺在上海

王永森、吴先后担任巨化集团总政委、运营负责人，在运营、产品、技术、销售等方面轮岗。他们管理着数以千计的地面团队，运营着数百亿规模的在线交易平台。在这个团队中，包括cto张乐伟、技术总监段帅、产品总监胡佳和运营总监沈从英，许多高管都来自阿里。

华东区总经理与韩曙五将军之一的赵赟同名。他在丁丁地图和陶店有七八年的本地运营经验，每天打一两个月的电话“问候”，他就成了闪电采购的第三号员工。

考虑到市场、便利店的形式和人群，上海被列为闪电购物每项业务的第一站，然后被复制到其他城市。从战略上讲，成功也是上海，失败也是上海。

赵云是第一个离开阿里，独自在浦东区找到一个好办公室的人。他于2014年10月22日抵达正式成立的上海分公司。他开玩笑说:“楼下是夜总会，楼上是办公室。每天晚上，当这位年轻女士去上班时，我们仍然在工作，当我们下班时，我们将一起下班。”刘备对赵云“子龙见义勇为”的评价也很适合他。

一个月内，微信版本率先推出。起初，我不敢直接和超市说话，因为我无法遮住脸，所以我去了地铁站附近的糖炒栗子店练习。王永森买了一个糖炒栗子，边吃边聊，几个人跟老板磨了四个多小时才同意。

位于龙阳路万邦城市花园入口处的迪亚田甜，是第一家真正意义上的合作超市。这个社区位于龙阳路地铁站的交通枢纽，有成千上万的居民，其中大部分是在张江工作的年轻人。从各种条件来看，位置准确，战略意义非凡。

到目前为止，超市老板娘给赵云留下了深刻的印象。“太尴尬了，我不想照顾我们，连材料都不让我们放。”队伍前面的第一个障碍原来是一个女人，所以她赢得了老板娘！前后销售人员、赵云等地走访员工5-6次。王永森和吴在店门口蹲了一个星期，数着头，看着货，坚持不走，一个个露出追女朋友过去的架势。“当时，我甚至没有一个应用程序，所以我去谈了一个设计草案。为什么相信我们？”

2014年11月的一天，老板娘放手了:“以前有很多公司来找过我，我不相信，但我相信你们。”谈了一个星期的合作之后，王永森手里拿着一叠赠送的纸巾，吴拿着一叠传单，还有30个人从全公司进进社区拉新的，直到最后一个住户深夜进来。

带着血去战场的结果是99个新用户。就效率而言，这无疑是一次失败的推动。但另一方面，这99个新用户直接转化为超市的新订单，也就是说，超市的日订单增量为99个订单，按平均客户单价20元计算，新增的日自来水接近2000元，相当于平时一天的总和。

那天，老板的眼睛笑弯了，这给团队带来了极大的信心。"这种模式是可行的."很快，这场艰苦的战斗被改编成经典案例的教科书版本，文字和经历被改编成一套标准化的程序，逐渐被复制到各种便利店。

"我们用了30个睡袋在上海躺下，没有留下一颗子弹."每天凌晨2、3点，团队集体复工，问题当天就解决了。为了节省时间，每个人都带着睡袋去上班，整齐地排列在一个小办公室里，早上醒来，地上有很多人。

据赵云介绍，当时上海线下团队共有6人，用脚量了一下，4个月就谈了2000家店；一个年轻人每天要去40多家商店，和2-3家商店谈合同，最多谈17-20家。

商业运作的亮点

在闪电购买中，推销者被称为“业务运营经理”，简称“小二”。这个熟悉的标题是由王永森从阿里带来的。用他的话来说，闪电购物运营线下商店的想法是以前经营天猫和淘宝ka业务。

黄，一个25岁的男孩，皮肤黝黑，常年遭受日晒。他声称在办公室坐了两个小时后，屁股上扎了长长的针。他是杭州分行西区的二把手。去年8月，他离开美团集团采购部，加入了闪电采购。现在有7个团队和25个签约的小商店，占杭州活跃商店的六分之一。

"杭州的每一个街头小店主都很熟悉我."他微微抬起下巴说，露出八颗白牙。从早上7: 30出门到晚上11: 00回家，黄已经习惯了他眼中的这种“自由”的工作节奏:一方面巡视店铺，监督小店的经营，另一方面协调从人力、仓库到配送的一整套流程。一个月花在出租车软件上的钱超过1000元。

有时，这种高负荷的工作强度仍然会让他错过前一个美国团体赛期间的九到五天。“周末没有休息。非常喜欢玩的人已经很久没有出去玩了。”

这一天，在江村花园的合作商店附近，黄润珍在拉大米的时候连续打了十多个电话。“1点30分，本应在一点钟之前到达的送货车还没有到，而货架上的空做不到。”

闪电在中国东部的上海和杭州开设了办事处。前者具有制冷功能，因此新鲜水果由第三方物流从上海直接配送，并于每天早上7: 00到达杭州进行逐店配送。黄经常担心杭州的路况，但在他看来，配送延迟的主要原因在于与合作物流方的进一步融合，而仓储配送体系仍需进一步完善。

几公里之外，这家专注于阿里巴巴西溪公园及其周边办公楼的小店就藏在街道的后面。如果不是常客，普通人很难找到。闪电购买已经成为小商店销售的垫脚石。

业务运营经理李川和小店主陈俊飞

在合作的初期，李川，第二个孩子，曾经是一名房地产销售员，深深地推动了他的经历。他经常用自己的口袋闯入周围的办公楼，设立新的摊位，并以保姆的方式帮助小商店摆放货架和订购商品。这给小商店带来了订单量的快速增长，甚至一度达到400多个订单。有一段时间，金华30出头的老板陈俊飞微笑着，眯成一条线。半夜商店关门时，他带着李川出去喝酒吃晚饭。

增速趋于正常化后，小商店日均流量超过12000元，网上订单交易额接近6000元。现在，陈俊飞最担心的是几个问题，比如如果新鲜水果卖不出去腐烂了怎么办，免费送货费是否会继续增加。黄给出的答复是，闪电每个月提供5%的磨损保险，运费由公司决定。

每天订购10万辆后刹车

"冲，继续争取每天50万的订单."2015年4月的一天，《闪电》的日订单量突破了10万份，快速增长的数据突破了兴奋的门槛。心头一热，王永森拍板说道。

对于o2o资本来说，这几乎是疯狂的一年。所有企业家都用巨额补贴和红包作为指标:订单。闪电购买也被这种浮躁的氛围所笼罩，价格高的时候，还补贴10元。

在500，000个恶魔之下是另一个声音，“我们真正能提供的价值是什么？”之后，整个管理团队进行了深入的讨论，并对回购率高的用户进行了大量的数据分析、问卷调查和访谈。调查显示，尽管订单增加，但一个小时内的到货率只有60%，而采购量较大的用户的交货时间约为半小时，这意味着交货速度成为重新采购的关键前提。

"我们拿起一把刀，把自己砸碎了。"王永森现在总结道，“这段时间只证明了一个人的能力，而且只要有资金支持，我们绝对会成为行业第一。但是，如果不证明业务模式，就无法了解真正的业务本质。”订单在左边，交货时间在右边，“快”平衡倾斜。

最初，一家小商店是靠自己的能力送货的。一旦网上订单超过40个，延迟率开始上升。自2015年6月以来，闪电采购一直专注于打造自己的分销团队“闪电”，这被视为现阶段最重要的战略。三个月内，小规模配送体系建成，一小时到达率达到90%以上，回购率提高了2-3倍，配送半径被拉至1公里以内。

目前，这支队伍已经扩大到200人，一个人负责一个区的3-5家店铺，主要在人流集中的cbd区域。它根据系统订单交付订单，计划路线并提高人员效率，每份订单的平均最快交付时间为22分钟。

5月13日下午4点16分，天下网商通过闪电购买平台购买了智利红布林、张君雅点心面和薯片，将3元的送货费降低为29元。在39元，它可以使用5元优惠券，自动找到最近的华联文儿路店在杭州。4点37分，它被闪存送到门口完成交易。

顺威资本的合伙人成田(音译)在过去一年里专注于便利店类型的升级和演变，将行业与电子商务和o2o的发展结合起来，然后遭遇闪电购买。它以一个偶像故事开始，双方相遇两次并做爱。

第一次见面是在2015年的夏天，但因为严记错了时间，程天独自在杭州的一家咖啡店等了一个半小时，“但来了之后，他谈得很起劲”；第二次是在上海办公室。王永森和吴凑了一桌，你给了我一句话。在空的小房间里有无数的人，战斗的气氛是丰富的。"这两个印象相当深刻。"程田回忆道。

他告诉《世界网络商业》投资闪电收购的三个理由:“第一，要看好创始团队，看好阿森的大局和团队管理能力，看好幽灵谷的智慧、思考精神和执行力。他们很般配。其次，互联网、lbs和o2o业务形式的结合可能是便利店未来发展的主要趋势。第三。该团队已经取得了一定的成果。”

2015年10月，闪电买入了数千万美元的B系列融资，由慧聪资本和顺威基金领衔，随后是A系列投资者经纬中国和阿里创始人武勇明的袁晶资本。在资金的加持下，闪电采购将更加关注优势集中的地区和人群，叠加新的业务形式，深化供应链和物流在业务形式中的作用。

与此同时，另一家位于北京的o2o社区创业公司爱仙蜂也获得了7000万美元的C系列融资，包括高淳资本、中鼎风险投资、天图资本、红杉资本等。；另一方面，001，一个前明星公司社区，正深陷破产的谣言之中。

从新鲜水果开始，消防供应链

王永森特意在会议室为“用户”留了一把椅子。在每个月的几次管理会议上，高级管理团队会听一个小时的投诉电话录音，听听用户在骂什么。“我们说什么并不重要，用户说什么才是最重要的。”几个月后，他被用户的辱骂弄得焦头烂额。同时，他发现最大的问题不是速度，而是他找不到他想要的货物。

用户的声音很大:好的商品非常重要。有了好货的想法，最重要的是建立一个专业的采购团队。

在爱贤蜂成立之前，张颖负责卤味品牌哈哈镜的电子商务业务，这让他熟悉了线下商店和生鲜供应链的运作流程。基于此，爱仙蜂从模型开始就控制商品，并为小商店提供集中供应。利润的主要来源是商品的毛利。闪电采购团队擅长运营，在终端用户和终端商店层面上感觉很舒服，同时供应链能力也很紧张。

孙坚政治家出现于1983年。他带着供应链系统的草图与王永森会面，他们第一次达成一致。经过四个半小时的沟通，他们放弃了京东的报价，加入了闪电收购。

顾名思义，孙坚身高1.8米，他的中国面孔棱角分明。采访的那天，他正好赶上公司的运动会，穿着黑色运动服，强壮的肌肉若隐若现。这类似于他在2015年10月初加入闪电采购公司担任供应链副总裁时的情况，当时供应链就像供应链消防员一样快速而强大。他曾是原一号店的华北业务负责人，现在主要负责供应链、平台开发和连锁店建设。

据报道，供应链模式于3月底完成，分为华北、华东和华南三个采购中心。负责人在连锁便利店如全家福和7-11便利店有多年工作经验；对于新鲜水果，成立了一个独立的采购部，由全国垂直领导。

根据孙坚政治家提供的一组数据，中国有560万家便利店，日本不超过8万家，美国不超过15万家，其中包括连锁店、特许店和妻子商店。

他认为中国的数量差距有三个原因:第一，便利店的连锁比例低，供应链效率不高。第二，中国的许多便利店不是商业性质的，而是外来务工人员寻找工作和谋生的一种手段。第三，商品结构的迭代周期长，同质化严重，密度分布不合理。

在孙坚政治家看来，商品结构需要根据大数据研究用户喜欢的类别，然后建立自己的仓库分配和采购系统，比如饮料和饮料的重型货架，以及零食等周转快的普通货架；此外，空怀特的市场被自己的品牌占据，这迫使商品被重置，如美国进口李子、混合坚果和其他品牌。货物到达码头后，它们被放在网上和网下的货架上。

其中一个重要环节是小店本身不具备购物功能，所以过去需要香烟、饮料等高频产品来保证基本顾客。这甚至成为商店活力持续的主要原因。此外，虽然新鲜水果的营业额和毛利率都很高，但它们对供应链的要求极高，所以小商店一般都不敢碰它们。对于闪电购买，他们可能是未来的核心类别，并保持粘性。

在孙坚政治家的规划中，除了以配送和供应的形式进行合作的小商店外，未来的加盟店将向公众开放，便利店将升级为生活大厅。供应链将延伸到新鲜食品、素食沙拉和低热量餐饮。如果面积达到100平方米，还将增加清洁蔬菜、冷冻产品、烘焙和咖啡的类别，整合急需的类别，提高线下客户聚集能力。

小型零售业态的出路？

传统便利店的经营模式亟待改变。以杭州江村花园为例。在离居民区仅一公里的主要街道上有五家便利店。黄介绍说，街道店面的平均迭代周期为三个月，只有一家便利店例外，该便利店已经运营了几年，拥有现有的网络资源。超过一半的便利店处于令人担忧的生存状态。

大量便利店并不匹配丰富多样的市场供求关系。在成田看来，消费者的这些趋势是显而易见的:第一，从标准产品转向非标准产品，如新鲜食品和食品；二是消费升级和质量需求提高，如海涛和采购；第三，年轻群体带来的消费行为转变主要是以o2o为代表的上门服务；四是人口覆盖进一步多元化，渠道向农村电子商务、老年电子商务、特殊群体电子商务倾斜；第五，接触消费者的方式发生了变化，比如红人、社交媒体和微型企业。

一大群创业飞蛾着火了。赵云回忆说，在连续的线下参观过程中，有不少于100名选手经过并摔倒；其中一家小店的店主毛华伟(音译)说，一年前，他是一家喜欢新鲜蜜蜂的合作商店，现在他正与闪电采购公司合作。一边是“爱之家”(Ali前员工创办的“社区生活”的另一个一站式o2o服务平台)的当地推手，店门口有飞驰而过的电瓶车、天猫超市和一号店。

也有巨人。京东集团旗下的o2o子公司京东贾岛与众包物流平台达达合并成立了一家新公司。通过整合双方的众包物流系统，试图通过短距离配送解决快速消费品的电子商务问题。京东2016财年第一季度的财务报告显示，目前京东o2o业务仍是京东亏损的主要原因。看到微观知识。

联恒正在市场上崭露头角。成田认为，玩家、市场份额和商业模式仍在演变，仍有许多改变的可能性。市场发展已经开始进入前期和中期阶段。他告诉《世界网络商业》:“巨人的参与在许多热门领域都很常见，这也显示了这条赛道的机遇。我认为目前与巨人之间存在竞争关系。我们的最终目标是更好地为客户服务，因此我们可以从多个角度与巨人合作。”

爱仙蜂首席运营官刘爽对独立平台型商品o2o并不乐观。他说:“收入和成本都是不合理的。为了获得用户，他们需要承担较高的客户获取和补贴成本(平台商户不会分担)、用户不支付运费的物流成本以及自身的人力管理成本。如果你没有从商品销售中获得收入，商家就不愿意从平台上扣分，所以根本没有收入或者收入太少，根本无法支付成本。”

在对手有先发优势，巨人进入的情况下，后手闪电会从后面来吗？

据吴介绍，闪电采购目前正在与阿里的多个平台合作，包括b2b、手游、口北等。通过提供全渠道的零售解决方案，可以通过网上取单和线下收银，前端连接平台流程，后端连接b2b供应链系统，利用集成的it系统解决从供应链到流程获取的问题，联合进行线上和线下的统一会员营销。

程田认为，目前最难克服的是跟上形势，快速迭代，并在改变消费者行为的过程中保持模型的有效性。

王永森经常告诉团队，应该有理想主义，但不应该是绝对的理想主义，钱应该用在真正重要的地方。阿里的十年让他明白了平衡的重要性。当他表现好的时候，他会张大嘴巴吃肉，当他表现不好的时候，他必须从长远的角度来看。

他认为创业就是战斗和决策。但我仍然觉得每天都站在悬崖边上。“很多时候，我觉得自己就要死了，但我还是克服了，在生与死的交替中前进。”