印度谷糠发电网络“成长的烦恼”

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啊哈社会创新研究所的创始人顾源写道，他有一个创业的好主意，但他没有钱去做。我该怎么办？印度的一些年轻企业家遇到了这个问题。

他们聚集在印度最贫穷的比哈尔邦，希望找到创新的方法来帮助穷人获得廉价稳定的电力。印度的电力供应一直是一个严重的社会问题，尤其是在广大的农村地区。传统的集中供电系统陈旧，发电不足；太阳能发电等可再生能源长期使用成本较低，但低收入家庭难以承担初始安装成本。印度有4亿多人用不上电，其中8000万人生活在比哈尔邦。这些人在生活、生产和学习上遇到了巨大的困难，陷入了贫困的恶性循环。

总之，这些企业家的解决方案是在农村建造一个小型发电厂和电网。在试验了几个方案后，他们想出了用谷壳发电的主意。比哈尔是一个重要的水稻产区，每年生产数百万吨谷壳。由于米糠中含有大量的二氧化硅，用作烹饪燃料时不能完全燃烧，农民一般将米糠直接扔进垃圾填埋场腐烂，米糠在腐烂的过程中会释放出温室气体甲烷。

新的发电系统将谷壳的这些特性变成了财富。谷壳是从农民那里买来的，被送到发酵罐，加热后产生甲烷。这些气体通过管道收集，然后输送到小型气体发电机组作为燃料，从而产生电能。电能通过由竹竿和绝缘线组成的电网进入村民的家中。这样的发电系统可以满足周围500个村民的日常用电需求。年轻企业家恰当地将他们的企业命名为“外壳动力系统”。

在成立之初，“谷糠”就被明确定位为一个社会企业。在坚持其社会使命的同时，它依靠服务收入来确保其可持续经营，而不是像传统的非营利组织那样仅仅依靠捐赠。“顾”在建成第一个发电系统后，与村民达成协议:每个家庭每月预付80卢比(不到2美元)，用一盏30瓦的节能灯就可以获得日常照明所需的电力，每天可以给手机充电6个小时。对于许多家庭来说，这个价格还不到每月消耗的煤油成本的一半，而且光线更亮，可以减少黑烟排放和火灾隐患，并且可以充电。2007年8月15日，恰逢印度独立日，“谷糠”正式投入运营。

正当他们准备大力扩张的时候，几个企业家发现没有钱了！自从创业以来，所有的支出都来自他们的储蓄，但现在所有的储蓄都花光了，与后续投资相比，收入只是九牛一毛。在商业领域，如果一家初创公司已经验证了该解决方案的技术可行性，并获得了第一批愿意买单的用户，天使投资恐怕早就主动上门了。然而，“顾”正在做“社会企业家”，为低收入、购买力有限的贫困人群服务，市场基础设施还很不完善。(有一句话可以形象地解释这种情况:“如果你想在这些领域创建谷歌，你必须首先在那里建立一个互联网。”因此，尽管许多投资者对“生物质能”和“分布式发电系统”的概念感兴趣，但他们只能在评估风险和收益后摇头。

幸运的是，在2008年，“谷糠”遇到了壳牌基金会。当时，壳牌基金会一直在寻找为低收入人群提供能源的项目，尤其是基于生物能源的技术解决方案。在接下来的几年里，“谷糠”从壳牌基金会获得了超过350万美元。然而，这些资助都有一个明确的规则:“资金只能用于不断测试和优化业务模式，而不能用于补贴成本”。在它的背后，有一个非常清晰的逻辑:这种创业理念只是在技术上可行，但不足以证明其商业模式的可行性。如果用钱补贴成本(以不合理的低价吸引用户)，只会扭曲市场的价格信号，不利于建立可持续的商业模式；“看似活跃”的企业可能会永久依赖外国捐赠和财政支持。只有通过商业模式本身的成熟和稳定，才能吸引更多的投资者，然后业务才能扩展到服务更广泛的人群。

基于这一逻辑，“谷糠”和壳牌基金会共同制定了阶段性的实现目标，通过实现这些目标，我们可以弥合从小规模试点到大规模扩张的差距。只有在前一阶段的目标完成后，顾才能获得下一阶段的资助，在整个过程中，壳牌基金会提供了技术、环保、管理等各方面的咨询和辅导。

第一批资金要求Gubran在六个月内建造三座发电厂，并确保每座发电厂符合标准并能交付使用。这个速度比之前的“Gubran”的构建速度要快，但这是商业模式稳定时应该达到的速度。此后，几批赠款促进了“谷糠”在成本控制、微网建设、智能支付系统和安全环保标准等方面的全面提高。对于“箔条”来说，这个过程极具挑战性，但对于开发来说却是必要的。在基础设施和市场环境极其不健全的情况下，“谷糠”实现了从设备采购到发电、从输电到充电的整个价值链，为大规模发展奠定了基础。在“谷糠”的几位创始人看来，不是可以推广的配电方案，而是其整个过程:如何利用旧技术使其适合当地环境；如何利用现有的材料和劳动力来创建一个系统。"

在充分展示了整个商业模式的潜力之后，“古柏伦”已经成功获得了其他社会投资。2009年，世界著名的社会投资机构智敏基金会向古布兰提供了165万美元的“耐心资本”。2010年，国际金融公司向古布兰注资35万美元，并与壳牌基金会共同帮助建立古布兰电力大学，培养合格的电工，为其可持续发展储备人力资源。

有了这些支持，“谷壳”模式已经逐渐被市场所验证。随着市场条件的逐渐成熟，“谷壳”开始进入大规模市场推广的良性发展阶段。到目前为止，“谷糠”已经在印度建造了80多个发电站，为20多万个家庭提供电力，每个发电站平均在6个月内实现收支平衡。除印度外，顾Ku还向尼、乌、坦等国出口了自己的模型和技术。

目前，“谷品牌”的商业模式已经从“自建-自营”逐渐转变为解决方案提供商。他们将建成的发电厂出售给村民，并收取人员培训、发电厂维护和维修等服务费用。发电厂的所有者负责管理整个电力系统，并获得电费收入。为了帮助村民增加收入，顾还组织了销售培训，让电厂的工作人员上门服务时顺便销售一些节能灯和日用杂品。与此同时，“谷壳”还出售燃烧后的木炭灰作为香烛的原料，并帮助电厂获得“碳中和”的收入。

据国际金融公司估计，500座电厂建成后，“谷壳”可能达到盈亏平衡点。在此之前，它仍然需要广泛的社会投资支持。这需要投资者有足够的耐心。用智敏基金会创始人杰奎琳的话来说:“这不是5到7年就能见效的事情，需要更长的时间。”