李宁缩减近半门店仍亏损 垂直整合作最后一搏

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1月28日，体育用品公司李宁(02331.hk)宣布，将在现有公司架构基础上启动一系列垂直整合措施，并尝试从市场分析、商品规划、产品规划、产品设计、上市规划、销售渠道策略和消费者沟通方案七个系统形成垂直整合管理，使核心品类成为推动公司未来发展的利润中心。

据《21世纪经济报道》记者报道，李宁公司的组织结构整合是一次符合以往战略变化的调整。李宁公司认为，这种以业务为导向的组织结构的优化和整合标志着公司已经开始了新一轮的发展。

自2012年回归体育本质以来，李宁实施了一系列战略改革措施，如关闭门店、减少库存、重塑供应链和恢复渠道。然而，截至今年上半年，安踏、匹克、361度和探路者(300，005)等体育用品品牌都实现了盈利，但李宁却出现了5.86亿元的亏损。

凯威体育咨询有限公司首席执行官张庆认为，此次负责业务的结构调整有望增加李宁公司的内部竞争，对优化资源配置起到积极作用，但同时也对上级管理层的综合协调能力提出了更高的要求。

去年11月，一度被视为李宁转型关键人物的金振军退休，担任公司代理CEO，李宁仍担任公司CEO。对于此次结构调整，李宁公司创始人兼执行董事长李宁表示:“公司今后将继续坚持固有的战略重点，加强与国家运动队、cba职业篮球联赛、cuba等国家大学生高中篮球联赛的合作。专注于核心运动类别的业务，专注于提高公司的产品设计能力、运营效率和盈利能力。"

垂直统一管理

据记者了解，此前，李宁公司根据产品设计、生产、营销等不同职能建立了部门架构。例如，产品设计单位将负责运动鞋、服装等不同类别产品的设计和研发，然后提交给总部，由总部根据销售单位反馈的各地区需求信息为工厂下订单。

经过这次结构调整，原有的“职能导向”的组织结构将调整为“业务导向、核心业务驱动”的类别划分结构。

李宁公司相关人士进一步解释，此次组织调整的重点是整合公司现有的产品和市场体系，设立核心品类事业部的目的是充分整合产品和市场两大功能，真正以各类产品和业务为王，使从上游产品规划设计到最终上市推广的每一个环节都更加以业务为导向，从而全面提升核心品类的整体运营效率。

据了解，李宁即将成立的核心类别事业部将包括篮球、跑步、综合训练、羽毛球和体育生活五大类，这与公司此前提出的“聚焦李宁品牌，聚焦中国市场”和“聚焦五大核心体育类别”的战略调整是一致的。

事实上，这种分类结构在宝洁(Procter & Gamble)等国际公司中最为成熟，在耐克(Nike)和阿迪(Adi)等体育用品公司中也有使用，但本土体育用品公司很少。“据我所知，安踏在篮球方面的业务现在有些偏向于探索业务部门的运作，但其他公司基本上没有。”根据张庆的分析，由于不同类别的业务部门最终共享一个渠道，业绩较好的业务部门往往会从R&D公司获得更多的投资和推广，这加剧了业务部门之间的竞争，对公司整体业绩有较大的拉动作用。

截至去年6月30日，上半年李宁股东应占损失为5.86亿元，高于去年同期的1.84亿元。去年12月，李宁再次打折其股价筹集资金，并计划筹资15.18亿至16.95亿港元，这被业内人士广泛解读为李宁的“最后一战”。

最后一搏

事实上，经过两年多的调整，李宁将其原有门店减少了近一半。根据李宁公布的2014年中期业绩，李宁的正规门店、旗舰店、工厂门店和折扣店数量为5671家，比去年年底减少244家。在危机最严重的时候，李宁每年关闭1200多家店铺。

一位观察李宁公司多年的人士认为，这一轮结构调整实际上是李宁在2011年中高层大换血、2012年关门后战略调整的最后一步。“回归体育本质，控制开店规模，重塑供应链等。李宁先生能做这件事，他已经做了。它能否成功取决于这种模式在未来的运作方式。”上面提到的人说。

根据李宁公司给本报的回复，目前公司内部已经成立了相应的核心类业务事业部组，包括篮球、跑步、羽毛球、训练和体育生活，各大业务组的领导今后将向执行董事长李宁汇报日常工作。

公司还强调:“面对中国市场日益壮大的中产阶级体育消费群体，李宁公司为专业和大众体育爱好者开发的新产品在市场上显示出独特的竞争力。”根据李宁最近的公告，经过一系列变化后，公司的核心指标显示出积极的迹象:收入同比增长率约为20%，远高于2014年中期报告披露的2014年上半年8%的增幅。

此外，截至2015年第二季度，交易会订单连续五个季度同比增长，2014年下半年同店销售额也转为正增长。“产品的不断强化，线上线下运营平台的稳步加强，体育营销的蓬勃发展，使得营业部主导的组织架构成为公众期待的东风。这种变化也是不可避免的。”李宁说道。

但是，张庆认为，李宁的纵向一体化改革也对公司内部管理提出了更高的要求。“一旦业务部门之间的关系不协调好，这种竞争就会变成阻力，但如果执行得好，就该轮到李宁了。一个重要的转折点。”张庆说。