新常态下 农商行董事会需强化三大职能

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“新常态”是2015年中央经济工作会议和全国银行业监督管理会议反复提到的核心词。由此释放的信号将引发银行尤其是农村商业银行增长速度、增长方式和增长势头的调整。为应对和化解由此带来的挑战，农村商业银行应进一步加强公司治理对整体经营管理的战略导向和风险约束，重点强化董事会的三大职能:

加强并成为变革和发展的领导者。随着利率市场化的全面推进和存款保险制度的引入，农村商业银行面临着巨大的经营压力，包括大型国有银行对本地大客户的竞争压力和中型股份制银行排挤中小客户的危险。在这种“双面夹击”下，农村商业银行要在日益激烈的市场竞争中生存和发展，必须立足自身特点，明确定位，找到与众不同的核心竞争力。虽然农村商业银行经历了中央银行票据赎回、银行组建等一系列转型考验，但其管理创新能力相对欠缺，需要董事会自上而下的指导和引导。董事会应当从整体上明确农村商业银行的发展方向，制定明确的、可实施的稳健发展战略，并对战略的实施进行监督和必要的修订。一是坚持基础，促进专业发展。无论你如何发展，你都不能偏离以社区为基础，少支农的战略方向，也不能放弃长期以来在网点、品牌、机制和制度上积累的优势，也不能放弃自己的传统优势。二是坚持创新，着力推进特色发展。金融环境在变化，网络金融发展迅速，银行不再“出众”。农村商业银行也要进行结构性调整，对无息资产要树立更加理性和审慎的管理态度，从“负债管理”转变为“经营负债”。大胆创新，加强各种业务产品的开发，增加中间业务收入，增强整体竞争力。同时，我们将继续加大各项业务系统的开发和应用力度，充分发挥科技在业务发展和内控管理中的引领和支撑作用。第三，坚持本土化，着力推进社区发展。

加强平衡关系的协调者。随着农村商业银行规模的不断扩大，社会影响力不断提高，利益相关者越来越多。这些利益相关者包括几个层次，其中最重要的是投资者(股东)、客户和员工。其次，它是农村商业银行利益的伙伴和粘合剂，是一个非常重要的环节。其次是社区、政府、银行监管等更高层次的管理部门、不同的社会群体和环境利益相关者。日益复杂的投资者结构、监管机构日益严格的监管约束、地方政府日益增长的融资需求以及客户需求的不断提升，导致了一定范围内利益相关者的利益需求不一致，这就要求董事会成为处理利益相关者复杂关系的中间协调者，从整体考虑形成整体平衡。

对此，董事会应着眼于“四个延续”:一是继续合规稳健经营。无论农村商业银行的规模如何扩大，市场份额如何增加，都必须在依法经营、稳步发展的前提下发展市场。这不仅是监管部门的审慎要求，也是新常态下农村商业银行的业务目标和自身发展的需要。第二，不断提高股东回报。通过稳定的业绩增长和持续的现金分红奖励股东，通过充分、及时、公平的信息披露保护股东，通过积极沟通服务股东，与股东建立良好互动，不断提升公司治理和投资价值。第三，继续履行社会责任。农村商业银行应坚持服务“三农”和中小企业实际需求的根本取向，坚持改善金融服务、降低金融风险、提高金融效率的主要目标，进一步支持实体经济的结构调整、转型升级。第四，不断培育特色文化。农村商业银行不仅要立足本地，还要把握国内经济金融形势。在资产规模大、业务覆盖面广、客户多、监管要求更加严格和不同的复杂背景下，应注重营造和培育与利益相关者治理结构相适应的企业文化，通过丰富“惠农、创优、守法、关爱”的文化内涵，将利益相关者治理理念根植于企业文化建设之中。

加强风险防范的责任人。农村商业银行作为发展中的区域性中小银行，在防范和管理风险方面没有优势。此外，在新常态下，其面临的风险不断扩大，包括信用风险、操作风险和流动性风险、市场风险、信息技术风险和声誉风险。面对如此复杂的风险系统，一个内部部门不可能单独完成整体控制。因此，从公司治理层面来看，董事会应从“框架、制度、管理和运营”四个方面承担全面风险管理规划的最终责任。首先，在框架方面，切实改善公司治理。通过进一步完善运行机制；优化部门和岗位设置；规范授权和二次授权；加强董事、监事专门委员会与管理部门的对接机制；实施增资扩股，加强股权管理；提高各级董事、监事和经理履行职责的能力等。畅通董事会、监事会、股东大会和管理层的信息渠道，充分发挥“三会一层”各自的功能和作用，从根本上防范和控制风险。第二，在制度方面，切实推进法治建设。完善制度，增强全体员工守法意识，开展多渠道监管。第三，在管理方面，加强合规管理。一方面，成立了专职合规风险检查和管理小组，定期进行合规检查，全面发现各环节和流程中的问题。另一方面，发挥工具作用。通过合规管理系统的开发，可以实现合规建设的动态管理和过程管理。第四，在操作方面，有效防范和化解操作风险。首先，保持案件预防的高压态势。在重复调查和重复犯罪的情况下，有必要加强问责制。二是加强员工管理。“谁违反规定，谁就有责任”，员工只有在履行了自己的职责后才能调动工作岗位。第三，加强信息技术风险监管。